Платформенная экономика, уберизация и широкое привлечение бизнесом временных подрядчиков (так называемых gig workers) породили цифровую эксплуатацию работников. Многочисленные таксисты, разносчики, уборщики работают на износ, чтобы прокормить себя и свои семьи, отдавая до половины заработка владельцам приложений, которые обеспечивают им приток клиентов. Уберизация часто подается под соусом устранения из процесса ненужных посредников: мол, приложение соединяет клиентов напрямую с исполнителями.

Но посредники никуда не делись: фактически клиент платит и непосредственному исполнителю, и онлайн-платформе, и компании, в которой он официально трудоустроен (в случае с таксопарками). По-настоящему избавиться от посредников получилось у компаний нового типа — платформенных кооперативов. Таким компаниям удается даже демпинговать: исполнители зарабатывают больше, а клиенты получают ту же услугу дешевле.

Еще лет 10-15 назад мы бронировали гостиницы в турагентствах, покупали билеты на самолет и поезд в транспортных агентствах и только такси ловили взмахом поднятой руки. Казалось бы, с переходом в онлайн услуги должны стать доступнее. Но онлайн-платформы смогли побороть, пожалуй, только наиболее дикие проявления рынка услуг вроде «бомбил» в аэропортах, зарабатывавших бешеные деньги на растерянных пассажирах. Цены же на стандартные поездки по городу в последнее время только выросли. Заглянув в архив своих поездок, я обнаружил, что ночная поездка на такси из центра Москвы на юго-запад 28 июля 2018 года обошлась мне в 324 руб., а уже два года спустя, 25 июля 2020 года, примерно на то же расстояние из центра на юго-восток — в 743 руб. Сейчас в столице уехать из центра на окраину ночью дешевле, чем за 800-900 руб., уже не получится.

Компании-владельцы онлайн-платформ обычно объясняют повышение тарифов отсутствием нужного количества машин, погодными условиями, пробками, ценами на бензин и техобслуживание и еще кучей причин. Но главное и неизмененное — это комиссия сервиса. Эта информация открыта. Например, Яндекс берет с водителей от 18 до 24% от стоимости каждой поездки плюс фиксированную сумму за использование ПО, а также НДС. Легко представить, что водитель не зарегистрирован как самозанятый и не работает с сервисом напрямую, а сотрудничает с таксопарком, тогда больше половины от стоимости заказа таксист отдает различным посредникам.

Похожая ситуация и с доставкой еды. Курьер с желтой или зеленой сумкой — лишь конечное звено в длинной цепочке, состоящей из: 

1. того, кто эту еду продает;
2. того, кто создал сервис по ее доставке;
3. «логистического партнера», с которым все эти курьеры заключают не трудовые соглашения, а «договоры об оказании услуг».

Крайним в любом случае делают курьера, которого штрафуют не за то, что он не доставил заказ вовремя, а даже за то, что он по каким-то причинам отказался от выполнения заказа, некорректно выставил статус или не обозначил свою геопозицию. Неудивительно, что курьеры, иногда работающие даже в минус, объединяются в профсоюзы и борются за свои права с помощью забастовок.

Протесты таксистов-частников против Uber длятся столько, сколько существует сам сервис. Для компании это приводит к довольно плачевным результатам. В ряде стран деятельность компании запрещена или ограничена. Кое-где (например, в Великобритании, Швейцарии и Нидерландах) Uber принудили оформлять своих водителей как сотрудников.

Работники служб курьерской доставки, сотрудники дарксторов не хотят мириться со статусом «подрядчиков» и постоянно требуют соблюдения своих прав и улучшения условий работы. Однако остановить уберизацию трудно — если вообще возможно. Выгоду такой формы занятости оценили не только стартапы, но и компании, которые на рынке давно: например, основанный еще в 1888 году австралийский транспортный оператор Toll, решивший в этом году перевести водителей грузовиков в «независимых подрядчиков». 

В середине XIX века британские ткачи объединились в первый потребительский кооператив и смогли преодолеть бедность. Некоторые угнетенные труженики гиг-экономики XXI века идут по схожему пути: создают платформенные онлайн-кооперативы, чтобы общаться со своими клиентами напрямую, без посредников-паразитов.

На первый взгляд эти приложения мало чем отличаются от привычных сервисов по заказу такси или уборки. Но разница есть. Каждый таксист или клинер является совладельцем такой онлайн-платформы, а значит, ему нет необходимости содержать компании-«прокладки», штат пиарщиков и маркетологов, привлекать инвесторов. Средства идут только на разработку, поддержание и усовершенствование работы онлайн-сервиса, и именно на это направляется комиссия, которую онлайн-кооператоры «отстегивают» у самих себя.

Пропагандист идеи платформенных кооперативов, директор-учредитель Института кооперативной цифровой экономики Требор Шольц приводит пример уборщицы Эсмеральды Флорес, которая вступила в нью-йоркский цифровой кооператив Up & Go, объединяющий клинеров. C помощью приложения Эсмеральда находит клиентов, которым нужна уборка по дому, и зарабатывает 25 долларов в час, что вдвое превышает ее заработок на прежнем месте работы. Женщины, члены кооператива, получают 95% всех заработанных Up & Go средств, оставляя лишь 5% на поддержание работы приложения и расходы, связанные с банковской обработкой платежей. Как и в любом другом кооперативе, каждая его соучредительница имеет равное право голоса. Совладельцы вместе решают, какими будут тарифы на уборку и какое вознаграждение будут получать клинеры.

Есть, впрочем, одна существенная проблема: совладельцам кооператива необходима финансовая помощь на раннем этапе, чтобы создавать и тестировать работающую платформу и рекламировать свои услуги. Создатели Up& Go, в частности, получили финансирование от благотворительной организации Robin Hood Foundation.

Если основной задачей для работы глобальных приложений становится увеличение прибыли для их владельцев и инвесторов, то кооперативные платформы развиваются по-другому: они привлекают дополнительных совладельцев и дают им возможность достойного заработка. Пользователь приложения не превращается в объект для извлечения прибыли. Нью-йоркская кооперативная платформа Co-op Ride объединяет примерно 3500 водителей такси, которые получают за свои заказы на 10-30% больше, чем водители больших сервисов, а пассажирам, в свою очередь, поездка обходится на 5% дешевле.

Требор Шольц и Консорциум платформенных кооперативов оказывают поддержку примерно 500 онлайн-платформам по всему миру. К сожалению, среди множества примеров таких платформ российских пока нет.

Деятели кооперативного движения пытаются предложить «честную» альтернативу глобальным игрокам всемирной платформенной экономики. Так, итальянец Дамиано Авеллино из Болоньи вместе с партнерами организовал кооперативный «двойник» Airbnb.com — сервис по сдаче жилья Fairbnb.coop. Уже из названия видно, что его основатели хотят вести честную политику: каждый хозяин может сдавать только одно жилье, а половина от 15-процентной комиссии, которую берет сервис, идет на поддержание местных сообществ. Правда, похвастать большим покрытием «честный двойник» пока не может: снять жилье и поддержать социальные проекты можно в 120 городах Европы, а в базе — 4500 квартир.

Свой вызов онлайн-магнатам вроде Amazon бросил в 2012 году немецкий онлайн-маркетплейс Fairmondo. Основатели, которых набралось около двух тысяч, собрали 600 тысяч евро и предложили своеобразную систему распределения доходов и прибыли от продажи товаров в интернете: 25% делят между собой участники кооператива. 25% распределяется через «Баллы справедливого финансирования». 25% идет на пожертвование некоммерческим организациям, выбранным членами Fairmondo. Еще 25% объединяются в общий фонд, используемый для развития более широкого проекта Fairmondo.

Разумеется, онлайн-посредники имеют дело не только с работниками-одиночками, но и с малым, а иногда и средним бизнесом. К Максиму, совладельцу небольшого гостевого дома в живописном приволжском городке, значительная часть клиентов приходит через глобальную платформу Booking.com. У мини-отеля есть и собственный сайт, на котором можно забронировать номер, но многие клиенты выбирают Booking — это удобно, есть с чем сравнить, почитать отзывы и, может быть, получить скидку как постоянному клиенту.

Клиенты вряд ли задумываются, что, оплачивая гостиницу через посредника, они лишают отельера пятой части дохода: комиссия сервиса за каждое бронирование составляет минимум 15%+НДС. Для владельцев небольших гостиниц это немалая сумма. По мнению Максима, в такую комиссию онлайн-посредники закладывают возможный «обман» со стороны как клиентов, так и гостиниц. Некоторые из них, получая клиентов через Booking.com, предлагают им отменить бронь и снять номер напрямую, получив ту самую 15-процентную скидку. Booking.com также не разрешает сотрудничающим с ним владельцам гостиниц предлагать номера дешевле, чем на своем сайте.

Однако наличие даже такого несовершенного сервиса упорядочивает рынок гостиничных услуг, считает Максим. Клиент получает гарантию от различных непредвиденных обстоятельств: в конфликтных ситуациях Booking.com чаще встает на сторону постояльцев и может вернуть стоимость номера, если услуга, например, не была оказана. Добросовестные отельеры, в свою очередь, получают честную конкуренцию.

Но почему бы отельерам самим не объединиться и не создать похожую платформу для поиска гостиниц хотя бы внутри региона? Этому мешают несколько моментов, прежде всего — разобщенность бизнеса и необходимость вкладываться в разработку и поддержку такого приложения. 

Платформенные кооперативы могли бы стать реальной альтернативой монополистам, которые постепенно захватывают многие отрасли шеринг-экономики. Но сдерживающих факторов тоже достаточно. Во-первых, группа людей должна найти в себе силы объединиться вокруг какой-то идеи, чтобы создать работающее приложение и развивать его. Хорошо, когда их, как женщин-совладелиц кооператива Up&Go, связывает то, что все они эмигранты из испаноязычных стран. Но где найти десятки тысяч таксистов, которые готовы были подписаться на то, чтобы перейти из уютного, пусть и кровожадного, убермира в малознакомый и, прямо скажем, слегка пугающий кооперативный мирок?!

В России такие приложения могли бы появиться внутри некоторых сообществ, например, в среде репетиторов, готовящих школьников к сдаче ОГЭ и ЕГЭ (сейчас эту нишу подмяли под себя крупные онлайн-образовательные проекты, которые платят репетиторам более чем скромно). Но очевидно, что на первом этапе здесь все равно понадобится внешнее финансирование: едва ли репетиторы выложат из своего кармана несколько сот тысяч на разработку приложения. Актуальными могут быть и потребительские онлайн-кооперативы, ориентированные на совместные закупки по оптовым ценам, и кооперативы по шерингу транспорта. Тот же Консорциум платформенных кооперативов готов оказать всемерное содействие всем инициативам. Но без преодоления разобщенности и хотя бы минимального финансирования такие попытки будут обречены.