Хваленое предпринимательское мышление может сыграть с предпринимателем злую шутку — его успешный бизнес рухнет в одночасье. Чтобы этого не случилось, нужно вовремя применить методы, которыми пользуются в совсем другой сфере.

Летом 2009 года Майк Лазаридис имел все основания почивать на лаврах. Его детище заняло половину рынка смартфонов США. Смартфоном BlackBerry с клавиатурой, действительно напоминающей пупырчатый бок ежевики, который позволял отправлять электронные письма, вовсю пользовались и простые смертные, и знаменитости, включая Барака Обаму: новоиспеченный президент ни много ни мало отвоевал себе право сохранить любимый гаджет на президентском посту в обход правил. Казалось, ничто не помешает новому устройству завоевать мир. Через неполных пять лет, к 2014 году, доля BlackBerry на рынке составила… меньше 1%.

Бесславному концу, однако, предшествовали несколько знаковых моментов. Еще в 1997 году один из ведущих инженеров предложил добавить к устройству интернет-браузер, но за десять лет это даже не попробовали сделать. В 2010-м инженеры анонсировали возможность обмена зашифрованными сообщениями — и Лазаридис ее даже одобрил, но побоялся, что обмен с другими устройствами снизит популярность «ежевики». И упустил шанс создать WhatsApp (стоивший в 2014 году $19 млрд). В 2011-м акции компании падали в цене — основатель называл BlackBerry культовым продуктом и осуждал тачскрин у iPhone. К 2012 году «яблоко» завоевало четверть мирового рынка смартфонов, но и это не сподвигло создателя BlackBerry пересмотреть свое скептическое отношение к экранной клавиатуре.

Лазаридис отнюдь не был глупцом — скорее, наоборот, техническим гением. Еще в четыре года он сконструировал магнитофон из лего и резинок, в средней школе собрал солнечную батарею. Он изобрел устройство для считывания штрих-кодов с кинопленки, покорившее Голливуд. И он же совершил революцию в мире смартфонов, правильно просчитав технические моменты, но оказался не способен переосмыслить потенциал своего главного продукта. Раз создав его, он наотрез отказывался менять первоначальные убеждения и был уверен, что мир прогнется под него, даже когда слабые сигналы рынка превратились в рев сирены. Как герой известного анекдота, он продолжал искать ключи под фонарем, потому что там было светлее: да, миллионы фанатов выбирали клавиатуру, но за пределами его взгляда остались миллиарды, желавшие печатать на экране.

А вот вопрос, знаком ли вам некий Стив Джобс и его вклад в мир смартфонов, сегодня звучит как минимум странно. «Айфон последней модели» стал именем нарицательным для самого желанного подарка и символа роскоши, места в очереди в фирменные магазины перед поступлением в продажу этой самой последней модели продают за большие деньги, сам предприниматель — культовая фигура. Между тем Джобс тоже побывал на распутье, где одна из дорог вела в никуда, и чуть было ее не выбрал. Вы не поверите, но Джобс ненавидел смартфоны. И когда в 2004 году ему предложили превратить хит продаж — iPod — в смартфон, категорически отказался. Но инженеры Apple уже проводили исследования и сумели заронить в нем сомнения. Пользователям смартфонов нравилась возможность сохранять песни, почему бы не добавить к айподу функцию телефона? Через полгода Джобс дал добро, а через четыре года после выпуска половина доходов Apple приходилась на iPhone.

Почему BlackBerry утонул, а iPhone завоевал сердца и кошельки? Профессор Уортонской школы бизнеса Адам Грант поясняет: все дело в готовности предпринимателя переосмыслить свои убеждения. Это краеугольный камень научного мышления, обязательного для ученых, и именно его не хватает многим предпринимателям для успеха. Масла в огонь подливает общественное мнение — если уж ты пошел в бизнес, изволь быть визионером, уверенным, решительным и неколебимым, даже если все вокруг крутят пальцем у виска. Именно это спасет тебя в условиях неопределенности. Переосмыслять продукт? А как же братья Райт с их летательным аппаратом? Эдисон с лампочкой («я не терпел неудач, я просто нашел 10000 способов, которые не работают»)? Генри Форд с автомобилем («если бы я спросил покупателей, они бы попросили более быструю лошадь»)? «Последние исследования, касающиеся оценки продуктов, показывают: лучше действовать медленно и нерешительно. Как и ученым, бизнесменам не стоит торопиться. Зачем? Чтобы дать себе время передумать».

Профессор Грант знает, что говорит: в свое время они с друзьями, учась в Гарварде, создали первую социальную сеть онлайн для студентов (ничего не напоминает?) и собрали там довольно много народа, но переоценивать ее потенциал не стали и дело забросили. «Мы удовлетворились ошибочным предположением, что социальная сеть онлайн — просто временное увлечение, а не перспективное направление развития интернета». Через пять лет в том же кампусе появился Facebook.

Любознательность — спрашивать себя «А что, если?..», двигаться вперед и формулировать теории.
Открытость новому — рассматривать все возможности, а не только те, которые вам хочется подтвердить.
Скептицизм — сомневаться, отсеивать неверные идеи, искать скрытые факторы, критиковать свои гипотезы и убеждения.
Скромность — спокойно признать, что был не прав, и вовремя отбросить не подтвердившуюся гипотезу без ущерба для самолюбия. Истинный ученый и вовсе получает от своей неправоты удовольствие, поскольку неверная гипотеза — это новое открытие.

Когда Лазаридис разрабатывал BlackBerry, он думал как ученый — постоянно формулировал новые гипотезы и тестировал их. А можно ли держать смартфон двумя руками и печатать большими пальцами? Привязать все устройства к одному почтовому ящику? Пересылать письма через сервер? Но как только он посмотрел на iPhone, мысленно раскритиковал его и решил, что такой замечательный BlackBerry никому не догнать — он нажал на кнопку самоуничтожения. Джобс, наоборот, вначале занимал жесткую позицию, но потом изучил данные и решился проверить гипотезу. Результат носит в кармане половина ваших знакомых.

Пользоваться научным подходом в бизнесе призывают все чаще. «У ученых есть навыки и методы работы, которые актуальны и применимы к проблемам за пределами науки», — утверждает президент лондонского Колледжа Империал Элис Гаст.

Самое время наконец сформулировать, чего от нас хотят. «Ученый — это тот, кто систематически собирает и использует исследования и доказательства, чтобы выдвигать гипотезы и проверять их, чтобы понять, получить знания и поделиться ими», — дает определение Британский Научный совет, устанавливающий стандарты профессиональной регистрации для практикующих ученых и технических специалистов по всем научным дисциплинам.

Если говорить проще — это способность избавиться от проповедей, обвинений и желания угодить, которыми грешат наши внутренние проповедник, прокурор и политик, не давая внутреннему ученому вставить слово.

Проповедник раз за разом вдохновенно излагает свои теории без малейших изменений. Конструктивная критика для него — святотатство, а изменение взглядов — признак легкомыслия.
Политику важнее не точность, а популярность, в погоне за ней он легко меняет курс.
Прокурор предпочитает опровергать и дискредитировать вместо того, чтобы стремиться к открытиям. Согласиться с чужим мнением для него означает признать свое поражение.
Ученый формулирует теорию, генерирует гипотезы, проводит эксперименты, чтобы их проверить, и недрогнувшей рукой отбрасывает те, что проверку не прошли. Он открыт новому, меняет свое мнение под влиянием логики и фактов, непредвзято рассматривает все возможные варианты, а не только те, к которым склоняется сам.

Однако грош цена была бы книге, воспевающей научное мышление, без эксперимента, доказывающего его пользу для бизнеса, — все же Джобса и Лазаридиса для статистики маловато. И такой эксперимент действительно был. Грант ссылается на масштабное исследование, в котором участвовали более ста основателей итальянских стартапов из самых разных сфер — от кулинарии до производства оборудования. В начале эксперимента стартапы зарабатывали немного, что давало возможность отследить прогресс. Основатели четыре месяца учились разрабатывать стратегии, исследовать потребителей, создавать MVP (минимальный жизнеспособный продукт) и прототипы. Но втайне исследователи поделили их на две группы, и в одной поощряли научный подход: стратегия рассматривалась как теория, исследование потребителей — как способ разработать гипотезу, а потом и проверить ее эмпирически с помощью MVP и прототипа. Решение принималось исходя из того, подтвердилась ли гипотеза, если нет — предприниматели меняли стратегию и бизнес-модель. За 10 месяцев после окончания курса средний доход экспериментальной группы составил €7800, а контрольной, где продолжали «превозносить преимущества прошлых решений, искать недостатки в альтернативных вариантах и слушать только тех, кто согласен с текущим направлением», — €900.

Если начинать мыслить как ученый, то как вполне конкретный ученый. Вот уж где максимальная степень неопределенности, так это в организации космических полетов. Попробуйте с первой попытки рассчитать траекторию полета и посадку корабля в заданной точке на поверхности небесного тела, которая еще неизвестно, что собой представляет. Каждый запуск — риск потерять как минимум сотни миллионов долларов, а возможно, и человеческие жизни. «Существуют тысячи вещей, которые могут произойти, когда запускаешь ракетный двигатель, — объясняет технический директор по двигателям SpaceX Том Мюллер, — и только одна из них хорошая».

«Ракетостроение напоминает игру в ку-ку с высокими ставками», — констатирует Озан Варол, бывший инженер Nasa, который работал в проекте Mars Exploration Rovers, запустившем в 2003 году два марсохода. Его книга «Думай как Илон Маск и другие простые стратегии для гигантского скачка в работе и жизни» в оригинале называется Think like rocket scientist — в тексте этот термин перевели как «ракетостроители», но в разговорной речи он обозначает всех представителей науки и техники, обеспечивающих полеты в космос, от ученых-теоретиков до инженеров-прагматиков.

Мы любим все, что связано с космосом, — достаточно вспомнить популярность сериала «Теория большого взрыва» о группе астрофизиков и фильмов от «Аполлона-13» до «Марсианина» и «Интерстеллара». Мы отчасти идеализируем всех, кто делает возможным освоение космоса. Но почему-то неохотно заимствуем довольно простые методы, которые они используют в работе, чтобы решать свои проблемы в жизни и в бизнесе. «Мы не решаемся мыслить масштабно, неохотно танцуем танго с неопределенностью и боимся неудачи. Эти черты были необходимы в каменном веке, когда защищали нас от ядовитой пищи и хищников. Но в наш информационный век это баги, — утверждает Варол. — Компании терпят неудачи, потому что пристально смотрят в зеркало заднего вида и продолжают разыгрывать одни и те же пьесы из одного и того же сборника. Вместо того чтобы рисковать, они придерживаются статус-кво. В нашей повседневной жизни мы не тренируем мышцы критического мышления, а вместо этого позволяем другим делать выводы. И в результате эти мышцы со временем атрофируются». Ракетостроители смотрят на неудачи как на задачи, а не препятствия, руководствуются не слепой убежденностью, а сомнениями, и знают, что правила не высечены в камне.

Джон Кеннеди анонсировал полет на Луну, когда еще не были изобретены все металлы, из которых впоследствии был сделан космический корабль, но через семь лет полет все же состоялся. Разумеется, это стало возможным не только благодаря «предпринимательским» энтузиазму, амбициям и визионерству. «Это событие часто преподносится как технологический триумф. Но нет, скорее, это великий триумф некоего мыслительного процесса, который ракетостроители использовали для превращения невозможного в возможное». Научившись мыслить не просто как ученый, а как ученый-ракетостроитель, вы не просто измените свой взгляд на мир — вы сможете менять и мир тоже.

Прорывы начинаются с умного вопроса. Спросите себя: если бы я изменил свою точку зрения, как бы изменилась проблема? Часто мы влюбляемся в понравившееся решение, а затем определяем проблему как отсутствие этого решения.

Не одурачивайте себя. Полагайтесь на данные, а не на то, что хотите видеть. Выявляйте недостатки, ликвидируйте дезинформацию, ищите ошибки. Выбейте дурь из своих идей.

Краеугольный принцип ракетостроения: «тестируй так, будто уже летишь, лети так, будто еще тестируешь». Проводите тесты, чтобы пролить свет на неопределенность, а не подтвердить предубеждения. Подвергните себя тем же условиям, которые вы испытаете во время полета.

Учитесь на ошибках и сосредоточьтесь на решении. Какой вред принесла эта неудача? А какую пользу?

Выработайте привычку регулярно терпеть неудачи. Ничто так не способствует успеху, как неудача.

Работайте так, будто вам не сдвинут сроки выполнения проекта. Страховочная сетка может быть наготове на случай падения, но лучше притворитесь, что ее не существует.