Купив мало кому известный онлайн-магазин Fanatics, продававший товары с символикой спортивных команд, американский предприниматель Майкл Рубин сумел превратить его в бизнес стоимостью $18 млрд.

Когда Майклу Рубину было восемь лет, он уже промышлял торговлей — продавал семена в Филадельфии, ходя от двери к двери. В 12 лет он занялся тюнингом лыж в подвале дома у своих родителей, потом продавал там лыжи, а через несколько лет с помощью отца (далекого от бизнеса и работавшего ветеринаром) открыл настоящий лыжный магазин — отец вместе с ним подписал договор аренды.

Себя он относил к первому типу. Основания для этого были. В 16 лет у него уже были Porsche и долг в $120 тыс. «Я не чувствовал страха, — вспоминал позднее Рубин об этом долге. — Я просто думал, что это еще один шаг». Спас его отец, давший ему в долг $37 тыс., которые помогли урегулировать отношения с кредиторами. Несмотря на эти первые трудности, к 18 годам Майкл построил сеть из пяти лыжных магазинов.

Однако отец поставил условие: Майкл должен поступить в колледж. И он действительно стал студентом Университета Вилланова в пригороде Филадельфии, где, как предполагалось, он должен был получить образование в области бизнеса. Однако заниматься теорией Майкл не стал. Вместо этого купил где-то на занятые у знакомого $17 тыс. складские излишки лыж, лыжных ботинок и прочих принадлежностей и перепродал их за $75 тыс. Отдав долг отцу и другу, юноша благополучно бросил колледж. Риск был и тут — эти $17 тыс. ему заняли под жуткий процент — по тысяче долларов в неделю. «Это были дорогие деньги», — говорил потом предприниматель.

Вскоре Майкл Рубин основал компанию KPR (названную по инициалам родителей), которая продавала лыжи и лыжные принадлежности, а потом и спортивную обувь. Этот бизнес оказался настоящим успехом — в 1994 году продажи уже составляли $27 млн. Бизнес-модель была несложной — предприниматель покупал залежавшуюся брендовую обувь по дешевке, а потом перепродавал с наценкой. Переговоры Рубин старался вести в основном по телефону, чтобы не отпугнуть потенциальных бизнес-партнеров своим юным возрастом.

В 1995 году он решился на смелый шаг — собрал $8 млн и купил долю в 40% в компании-производителе женской спортивной обуви Ryka в Массачусетсе, годовые продажи которой на тот момент составляли $50 млн. В 1997 году KPR объединилась с Ryka, акции которой уже торговались на бирже, в результате был создан новый бизнес — Global Sports Inc. (позднее известный как GSI Commerce). Сделка оказалась очень удачной — к 1998 году, когда Майклу было всего 26 лет, выручка объединенной компании составляла уже более $130 млн.

Как раз в том же 1998 году предпринимателю позвонил биржевой аналитик, чтобы узнать, как тот планирует интегрировать в свою модель интернет, который становился новым словом в бизнесе. Рубин ответил, что никакой интернет ему неинтересен. 

Потом ему опять позвонили и опять спросили про интернет. «Чего вы все ко мне с этим пристали?» — возмутился он и положил трубку. Однако все же задумался и обзвонил CEO магазинов, которым продавал свой товар.

Оказалось, что на этих CEO уже давили их советы директоров, требуя переносить бизнес в интернет. Но как это сделать, эти CEO не понимали. И тут Рубин почувствовал, что открывается интересная возможность для бизнеса. Он быстро понял, что лучше стать крупным игроком на новом рынке, чем оставаться сравнительно небольшой компанией в уже давно существующей индустрии оптовой торговли спортивными товарами и одеждой. И уже в следующем, 1999 году он начал выводить GSI в онлайн, наняв команду специалистов.

В этом ему помогла особенность его бизнеса — торговал он оптом, физических магазинов у него не было, товар и так уже поставлялся напрямую магазинам-партнерам. В 1999 году Рубину удалось привлечь $175 млн от венчурных компаний, в том числе от Softbank. Крах доткомов в 2000-2001 годах не охладил пыла предпринимателя, хотя GSI Commerce и потеряла тогда $155 млн. Однако бизнес быстро поднялся — уже в 2004 году продажи выросли до $335 млн (c $5,5 млн в 1999 году), и компания достигла уровня безубыточности.

Больше всего Рубин заботился тогда не о прибыли, а о росте бизнеса, скупая конкурентов. Предпринимателю достаточно было того, что показатели денежного потока были хорошими. Раз у бизнеса была выручка, значит, рынок, на котором работала компания, был реальным. При этом стоимость акций предпринимателя не особенно волновала. 

Если акции падали — как, например, после покупки платформы электронной торговли Ru La La в 2009 году (продавала брендовые товары со скидкой), предприниматель не беспокоился.

Благодаря такому подходу в 2011 году Рубин не побоялся приобрести онлайн-ретейлера Fanatics. Заплатить пришлось немало — $171 млн деньгами и еще $106 млн акциями GSI. Купленная компания, в которой в 2011 году работали 400 человек, была основана еще в 1995 году и продавала товары с символикой спортивных команд. Рубина как раз интересовал этот рынок, размер которого в США в то время оценивался в $15 млрд. А сотрудничать со спортивными лигами он начал еще в 2002 году. Fanatics казалась неплохим активом — по итогам 2010 года у нее было $41,8 млн наличности и никаких долгов — но фантастического успеха эта сделка никак не предвещала.

Через несколько месяцев после сделки в том же 2011 году eBay купил GSI, начавшую тогда терять прибыль, за $2,4 млрд (с премией к рыночной цене акций в 51%). На этой сделке лично Рубин заработал $150 млн (в GSI он к тому времени не был уже основным владельцем). eBay решил тогда соревноваться с Amazon в электронной торговле. Среди приобретенных eBay активов был и Fanatics, но уже в следующем, 2012 году Рубин выкупил его обратно, как и некоторые другие активы, показавшиеся eBay неинтересными.

Основатели Fanatics — братья Алан и Митч Трейгеры — вывели свой бизнес в интернет в 2000-е, стремясь выйти за пределы Флориды, где в 1990-е годы у них были обычные и ничем не примечательные магазины. Майкл Рубин придал этому бизнесу второе дыхание. К тому времени он был уже известным бизнесменом, обладавшим связями со спортивными лигами (в частности, NBA), которые у него остались еще со времен руководства GSI. Благодаря этому Fanatics удалось получить статус официального продавца товаров этих ведущих лиг и спортивных команд, причем не только в интернете, но и на самих матчах.

Кроме того, Рубин сумел купить некоторых конкурентов (в 2012 году — онлайн-магазин Fansedge, в 2017 году — производителя спортивной одежды Majestic) и заключил соглашение с крупной американской сетью универмагов JCPenney, чтобы продавать там свои товары. А в 2019 году предприниматель договорился с крупнейшим американским ретейлером Walmart, который стал продавать его товары через свой сайт (Walmart очень хотел посоревноваться с Amazon на рынке e-commerce).

Таким образом, Рубин использовал модель «вертикальной коммерции», то есть вместо того, чтобы продавать онлайн все подряд, как Amazon, специализировался на чем-то одном. В его случае — на товарах для фанатов спортивных команд. Преимущество такой модели было в том, что фанаты создавали устойчивый спрос, поведение которого можно было попытаться предсказать на основе анализа данных об их покупках.

Компания начала использовать облачную систему, которая отслеживала клики, поиск и покупки на своих сайтах, а также продажи товаров Fanatics в физических магазинах. Эта же система следила за соцсетями и новостными сайтами, собирая информацию об игроках, которую можно использовать. Например, важно было узнать, кто в какую команду переходит, чтобы раньше всех выпустить новую футболку с номером этого игрока и логотипом его новой команды.

Система, кроме того, следила за числом поисковых запросов об игроках — это позволило, опять же раньше других, узнавать, кто из малоизвестных спортсменов начал вызывать интерес болельщиков. Все это дало компании преимущество в скорости предложения товаров. Например, если вдруг в соцсетях стал обсуждаться какой-то малоизвестный игрок, Fanatics сразу предлагает купить футболки этого игрока, которые могут быть быстро изготовлены благодаря тому, что компания специально для этого держит запас футболок без каких-либо надписей на них.

А такие заказы запросто могут возникнуть, например, если какой-то не самый известный игрок выходит на замену из-за травмы основного. Обычные же ретейлеры закупают товары с символикой команд (футболки и т. д.) еще до начала спортивного сезона и просто не успевают за всеми изменениями. Они поневоле запасают только то, что точно можно будет продать, поэтому ассортимент у Fanatics оказывается богаче.

К тому же Рубин понял, что болельщикам проще делать покупки со смартфона, особенно во время матчей, находятся ли они в это время на стадионе или смотрят игру в баре. Поэтому с технологической стороны Fanatics много внимания уделяла тому, чтобы покупать было удобно именно с мобильных устройств. Причем если поначалу Fanatics продавала на своих сайтах товары других производителей, известных брендов, то позднее начала переходить к торговле товарами собственного производства по контракту с командами и лигами. В сочетании с мониторингом соцсетей и поисковых запросов это позволило выйти на совсем новый уровень. Например, если болельщики ищут в интернете бейсболку определенного цвета с логотипом какой-то команды, а такой бейсболки просто нет, компания может ее изготовить, причем это будет лицензионный товар.

Стремясь выстроить отношения с клиентами, Fanatics стала использовать и другие необычные ходы. Например, компания обещает бесплатно заменить купленную болельщиком футболку игрока (с названием команды, номером), если этот игрок перейдет в другую команду (и, соответственно, начнет носить ее футболку). Кроме того, Fanatics предлагает товары с автографами игроков (мячи, шлемы, футболки и т. д.). Подобные ходы, конечно, необходимы — ведь просто товары болельщики могут купить где угодно, на том же Amazon. Да и старых ретейлеров, специализирующихся на продаже спортивных товаров, рано списывать со счетов. Например, выручка одного из таких ретейлеров — Dick's Sporting Goods — в 2020 году превысила $9,5 млрд.

Тем не менее инвесторы поверили в Fanatics. В одном только 2017 году компания получила от Softbank $1 млрд при оценке в $4,5 млрд. В августе 2020 года компания стоила уже $6,2 млрд. А в августе 2021 года стало известно, что Fanatics привлек $325 млн инвестиций при оценке в $18 млрд. Инвесторов, очевидно, впечатлили растущие продажи компании, которые, согласно прогнозам, в 2021 году могут превысить $3 млрд, а также планы Fanatics по выходу на китайский рынок. В сентябре 2021 года стало известно, что новый бизнес Fanatics — торговля коллекционными карточками со спортсменами — привлек $350 млн и был оценен в $10,4 млрд. При этом расслабляться Майкл Рубин, состояние которого уже достигло $8 млрд, не собирается. По его словам, у него это «плохо получается».