Одержимый, недоступный и другие дисфункциональные модели лидерства

Insightful

Войти

Меню

+7 (499) 450-91-22

Insightful

Войти

Закрыть

Рубрики

Мы тщательно собираем материал - изучаем причины и следствия, ищем намечающиеся тренды, проводим интервью, изучаем историю бизнеса. Мы пишем на русском, но живем в мире глобального бизнеса.

Корпоративная подписка

Связаться с редакцией

Работать у нас

Сотрудничество

Техническая поддержка

Контакты

О нас

О бизнес-журнале Insightful

Меню

Закрыть

Рубрики

Корпоративная подписка

Связаться с редакцией

Работать у нас

Сотрудничество

Техническая поддержка

Контакты

О нас

О бизнес-журнале Insightful

Рубрики

О нас

Корпоративная подписка

Связаться с редакцией

Работать у нас

Сотрудничество

Техническая поддержка

Контакты

О бизнес-журнале Insightful

Рубрики

О нас

Корпоративная подписка

Связаться с редакцией

Работать у нас

Сотрудничество

Техническая поддержка

Контакты

О бизнес-журнале Insightful

Одержимый, недоступный и другие дисфункциональные модели лидерства

Проверьте, не свойственны ли эти модели поведения вам.

Одержимый, недоступный и другие дисфункциональные модели лидерства

Проверьте, не свойственны ли эти модели поведения вам

Николай Корзинов

Манфред Кетс де Врис посвятил жизнь междисциплинарным исследованиям. Он является одновременно профессиональным психоаналитиком и ученым в области экономики и менеджмента. На стыке этих дисциплин родился новый и эффективный подход к организационному поведению. Его особенность — более внимательное отношение к человеческому фактору. Де Врис использует глубокое понимание психологии для того, чтобы помочь руководителям управлять командой.

В книге «Мистика лидерства» де Врис рассказывает о шести дисфункциональных моделях лидерства. Именно эти типичные способы поведения, по мнению де Вриса, чаще других приводят руководителя к неудачам. Проверьте, не свойственны ли эти модели поведения вам.

1. Стремление избегать конфликтов

Вопреки стереотипам, руководители склонны уходить от конфликтов. Дело в том, что многим руководителям жизненно необходимы одобрение и любовь окружающих. Это особенность их воспитания: руководителями часто становятся обладатели нарциссической модели поведения.

Но надо понимать, что установка границ важнее улаживания разногласий.

Уход от конфликтов не является ни успешным, ни популярным стилем управления. Де Врис сравнивает такого лидера с человеком, который кормит крокодилов и надеется, что его съедят в последнюю очередь. Формула неудач звучит так: пытайтесь угодить всем.

«Нет ничего плохого в том, чтобы быть приятным человеком, — утверждает Манфред Кетс де Врис. — Но приходит момент, когда лидер должен сказать: „По-моему или никак“».

2. Третирование подчиненных

Противоположная модель поведения — третирование подчиненных. Чингисханам делового мира нравится «чувствовать запах напалма по утрам». Такими чертами тирана обладала, например, Маргарет Тэтчер. Известна ее цитата: «Мне безразлично, сколько разговаривают мои министры, до тех пор, пока они делают то, что хочу я».

«Я невероятно терпелива, если в конце концов все делается по-моему».

— Маргарет Тэтчер

Такой эгоцентричный склад мышления свойственен приличной части современных руководителей.

Одно из неприятных последствий такого стиля руководства — «синдром идентификации с агрессором» (термин психоаналитика Анны Фрейд). Подчиненные начинают неосознанно подражать руководителю-«агрессору». Как результат, общий уровень агрессии в компании повышается. Это наносит вред корпоративной культуре.

3. Микроменеджмент

Начальники-микроменеджеры не верят, что кто-либо еще может выполнить их работу так же хорошо, как они сами. Поэтому микроменеджер не хочет делегировать полномочия. Как результат, он разрушает боевой дух и саму компанию.

Переход от пошагового управления к общему руководству — одна из труднейших проблем для многих руководителей. Но к этому необходимо прийти рано или поздно.

4. Маниакальное поведение

Маниакальные руководители, одержимые неиссякаемой энергией, толкают себя и других на крайности. Их работоспособность может вызывать восхищение. Но надо отчетливо понимать: есть огромная разница между тяжелой работой и разумной.

Так, маниакальные лидеры часто сосредотачиваются на внутренней жизни компании и забывают о своих клиентах. В качестве примера де Врис приводит действия компании Xerox в конце 1970-х.

В 1976 году Хerox владел 88% рынка копировальных аппаратов, шесть лет спустя эта доля составляла 15%. Самое интересное, что в этот период сотрудники Xerox не почивали на лаврах, а интенсивно работали. Компания стала лучшей по ремонту аппаратов и продаже копировальной бумаги. Однако никто не задумывался о технологических нововведениях!

В отличие от руководства Xerox, покупатели не так сильно интересовались сломанными машинами. Компания Canon в это время определила слабости Xerox и смогла занять главенствующее положение на рынке.

«Лидеры не должны смотреться в зеркало, — утверждает де Врис. — Они должны смотреть в окно!»

5. Недоступность

Служащий одной компании как-то сказал де Врису: «Наш президент похож на снежного человека. Его иногда видят в высоких местах».

Подобные руководители обычно ищут общения с более величественными людьми. Однако забывают о том, что необходима постоянная связь с командой. Ощущение руководителем своей значимости делает его недоступным для других и вредит компании.

6. Интриги

Практически в каждой компании есть свои «дельцы» — политические существа, которые считают, что их личные цели доминируют над целями компании. Такие люди могут говорить и думать только о себе и не слушать то, что говорят другие.

Если интриганом оказывается сам руководитель, то в компании будет высокая текучесть рабочего персонала. Такие руководители не помогают своим подчиненным расти и развиваться. Наоборот: лучшие продукты труда своих подчиненных они используют для собственного продвижения.

Ловушка двух «н»

Все перечисленные модели поведения формируют два «н» неудачного руководства: недоверие и недомогание.

Показатель эффективного лидерства — высокое доверие руководству. Если уровень доверия низок, значит, существует какое-то недомогание.

Хотя детали могут различаться от компании к компании, есть и универсальные симптомы. Например, творческое мышление обычно подавлено, господствует подход «каждый за себя». Кроме того, возникает «бюрократическая патология» (избыток бумажной работы и вспомогательной документации). Если эти два «н» прокрались в вашу компанию, они могут нанести большой ущерб. В особенности если впустивший их руководитель занимает высокую должность.

Как замечательные руководители могут стать монстрами? Предшествующее обсуждение различных факторов неудач уже отчасти отвечает на этот вопрос. Но для полноты картины стоит рассмотреть «западню переноса» и поговорить про нарциссические наклонности лидеров.

Совет психоаналитика: что руководителю важно знать о переносе и нарциссизме

Западня переноса

Западня переноса (или трансфера) — очень старая идея. Она является разгадкой для тех случаев в истории, когда прекрасные лидеры постепенно превращались в тиранов. Хотя сам термин был определен только в начале 20 века Зигмундом Фрейдом, западня переноса правила человеческими отношениями во все времена.

Что такое перенос

Перенос — одно из важнейших понятий в психотерапии. Оно означает, что ни одно из наших отношений (если мы не младенцы) не является новым. Все они окрашены предыдущим опытом взаимоотношений. Пережитые в детстве чувства и отношения бессознательно переносятся с одного лица на другое лицо. Например, с родителя на психоаналитика или руководителя.

«Всякий, кто надеется понять межличностные столкновения на более высоком, чем интуиция, уровне, — считает де Врис, — должен понимать идею переноса».

Для примера: если мужчина рос в семье с авторитарным отцом, то, встретив похожего на его отца человека, в нем может активировать перенос. В итоге он может бессознательно вернуться в дисфункциональную модель поведения. В детстве она могла быть оправдана, но перестает быть рациональной, когда человек стал взрослым. Как результат, наш герой будет вести себя с человеком, похожим на его отца, как ребенок с родителем. Он может ввязаться в битву, устроить скандал или, напротив, начать его идеализировать, хвалить его. Спросите его, что это было, и он скажет: «Я не знаю, что на меня нашло». И это будет правдой: он действовал бессознательно.

«Идеальный руководитель, похвали меня!»

Две наиболее часто встречающиеся модели переноса — это идеализация и отражение.

Под идеализацией понимается тот случай, когда родитель защищал малыша, например, от старшего ребенка. Малыш наделял родителя божественной властью. Теперь же выросший ребенок — через феномен переноса — ждет того же самого от своего начальника. Взрослый, как и ребенок, жаждет иметь кого-то, кто позволит ему чувствовать уверенность, надежность, безопасность. Именно ради этого он готов и склонен обожать индивидов, которые представляются ему спасителями.

Отражение — это случай, когда взрослый человек хочет получить от другого похвалу или признание. Он воссоздает картины из детства, когда его хвалили близкие люди, и по-прежнему психологически нуждается в этом.

Эти модели «включаются», когда рядом со взрослым человеком появляется индивид, обладающий властью. Сотрудник начинает чувствовать себя ребенком и вести себя соответствующим образом.

Последствием процессов переноса на рабочем месте может быть то, что у руководителя появятся преданные адепты. Одни сотрудники будут идеализировать руководителя или благоговеть перед ним. Другие будут жаждать его похвалы. Они будут делать не то, что нужно в их бизнесе, а то, за что обычно хвалит руководитель.

Опасности благоговения

Благоговение не так уж и плохо. До тех пор, пока сам руководитель не начинает верить в собственную значимость. Пока он не начинает считать себя снизошедшим с Олимпа.

Если окруженный благоговеющими и ждущими похвалы служащими руководитель сам попадет в «западню переноса», то может пристраститься к этому. Тогда будет создана иерархическая ситуация, где люди склонны говорить вышестоящим лишь то, что, как они думают, те хотят услышать. Часть служащих «лгут» неосознанно (из-за реакции переноса), другие — сознательно (из-за политических целей). Как результат, вокруг руководителя формируется команда «лжецов». Более искренние и честные сотрудники чувствуют себя некомфортно в таком коллективе. Они предпочитают сменить место работы.

Пилюля от тирании

От этого можно защититься, создав корпоративную культуру, где поощряется честность.

Многие руководители относятся к лести со скепсисом. Но было бы гораздо лучше, если бы они говорили в ответ на лесть подчиненных: «Не говорите мне, что я думаю. Я знаю, что я думаю. Скажите мне, что вы думаете!» Или они могли бы сказать что-нибудь вроде: «С вами так легко иметь дело. Почему бы вам не задать мне действительно сложный вопрос?»

Развращение властью — настолько скрытый процесс, что многие даже не замечают, как исчезает их человечность. Настроенный доброжелательно к другим людям руководитель однажды осознает, что ведет себя как тиран.

Важно, чтобы в компании люди спокойно поддерживали честные отношения с руководителями высокого ранга. Эффективная работа компании, считает де Врис, требует от людей здорового неуважения к начальнику, свободы в выражении чувств и мнений, спокойного подшучивания и взаимных уступок.

Де Врис рекомендует пользоваться методикой «Оценка персонала 360 градусов» для создания атмосферы открытости в компании. Но если силен страх неодобрения, система круговой оценки не сможет работать. Сотрудники должны быть уверены, что их не накажут за правду. В то же время руководители должны быть готовыми перестать извиняться за дисфункциональное поведение и что-то с ним сделать.

Сегодня ряд организаций уже сделали указание «Возражай своему начальнику» важной частью своей корпоративной культуры. Но многие компании продолжают находиться в западне переноса. Дело в том, что возникшие отношения между руководством и сотрудниками приятны и тем, и другим, но вредят эффективной работе команды.

Нарциссизм и власть

Мы рассмотрели ловушку переноса. Пришло время обратить внимание на нарциссизм, который лежит в основе этой ловушки. Лидерство и нарциссизм тесно связаны.

Детские психологи говорят, что первые три года жизни являются решающими в развитии. То, как с ребенком обращаются в этот период, формирует его взгляд на мир.

«Я всемогущ!»

Есть две основные стратегии ребенка, которые помогают ему справляться с разочарованиями, неизбежно возникающими при взрослении. Это, во-первых, создание величественного образа себя самих и, во-вторых, идеализация образа своих родителей и приписывание им роли спасителей и защитников. Первый вариант называется «величественное я», второй — «идеализированный образ родителя». Эти две иллюзии создают «двухполюсное я». Со временем, если ребенок получает должную заботу, эти стратегии смягчаются реальностью. Но следы этих моделей остаются с человеком всю его жизнь и временами проявляются в межличностных отношениях.

Роль родителей и тех, кто заботится о ребенке, в развитии нарциссизма очень важна. Взросление неизбежно подразумевает разочарование. Если родители и значимые другие направляют грандиозные мечты ребенка о власти и славе в нужное русло, то все протекает нормально, разочарование поступает в умеренных дозах.

Но все может пойти неправильно, если нарциссизм ребенка подпитывается непоследовательным или суровым воспитанием. Обратная сторона — когда ребенка балуют и не устанавливают должных границ.

Судьба «раненого» ребенка

Дети, воспитание которых было суровым или непоследовательным, могут начать думать, что им нельзя положиться ни на чью любовь и преданность. Чтобы справиться с ощущением незащищенности, такие люди могут зациклиться на вопросах власти, красоты, статуса, престижа и превосходства. Они будут управлять другими, чтобы укрепить свою шаткую самооценку, и будут постоянно думать о том, как компенсировать боль, которую они испытывали в детстве. Обычно они преувеличивают чувство своего превосходства и уникальности, являются чрезвычайно эгоцентричными и самодостаточными.

Хотя нарциссизм в обыденном понимании связан с отрицательным смыслом — Нарцисс из мифа влюбился в свое отражение в озере и в итоге в нем утонул, он в определенных количествах необходим руководителям, потому что влияние, уверенность в себе и креативность не могут существовать без него.

Де Врис выделяет «созидальный» и «пассивный» нарциссизм. Первый возникает как результат должной родительской заботы, второй развивается в людях, так или иначе «раненых». Это люди, которые ощущали на себе нехватку или избыток поощрения со стороны родителей.

Комплекс Монте-Кристо

Как ни странно, по результатам углубленных исследований руководителей де Врис пришел к выводу, что большая их часть движима «пассивным» нарциссизмом. Это дети, с которыми обходились жестоко, которых подвергали лишениям. Став взрослыми, они хотят доказать всем, что они многого достигли. Одни ограничиваются только тем, чтобы их ценили, и делают все для этого. Другие идут дальше, их нарциссизм переходит в зависть, злобу и мстительность.

Психиатры называют «комплексом Монте-Кристо» случай, когда люди выбирают для борьбы с болью детства злобу и мщение. Месть может быть главной движущей силой в жизни таких людей. В качестве примера де Врис называет Адольфа Гитлера, Слободана Милошевича и Саддама Хуссейна. Хотя месть в каком-то смысле «восстанавливает справедливость», она поглощает человека, пользующегося ею, и приводит к разрушительному поведению.

Но моим детям повезет с родителем

Более действенный способ справиться с болью детства — «исправление» или компенсация. Такие люди думают примерно так: «Я плохо рос сам, поэтому я создам лучшую жизнь для своих детей». Именно к этой группе относятся многие успешные руководители.

Де Врис заметил, что многие из таких руководителей разделяют качества, связанные с нарциссическим развитием:

Часто их детство прошло без отца, который либо не жил с ними, либо умер, но с сильной матерью, которая их поддерживала.
Они были вынуждены рано взять на себя обязанности главы семьи, и таким образом их в известной мере чрезмерно стимулировали. На них возложили ответственность, не соответствующую их возрасту.
Они любят соперничество и часто хотят высказывать свои мысли и противоречить властям.
Так как они нашли людей, верящих и поддерживающих их, они проявляют большую смелость и гибкость, когда сталкиваются с неудачами.

В качестве примера де Врис приводит Ричарда Брэнсона, мать которого была очень энергичной женщиной и ставила для него высокие стандарты по мере его развития. Мать Джека Уэлча постоянно подталкивала сына, будь то в спорте, в школе или на работе.

Когда у тебя требовательная мать

Наполеон однажды сказал: «Будущая судьба ребенка всегда результат работы его матери». Хотя Наполеон думал о благоприятном влиянии матери, многих детей приводят к успеху контролирующие и доминирующие матери. Исследования показывают, что значительное число преуспевающих людей вышли из сложных семей. Трудности заставляли развивающийся ум ребенка сосредоточиться на том, как их преодолеть.

Из такой информации можно сделать вывод, что судьба ребенка будет благоприятной, если мать будет строга с ним и будет требовать от него больших достижений. Это не так. Некоторые из таких детей так и не становятся социально успешными. Те же, кто добивается успеха, могут, несмотря на свои достижения, часто пребывать в подавленном настроении. Амбициозная мать навязала ребенку грандиозную цель и помогла к ней прийти. Но она может быть чуждой самому человеку. Тогда такие достижения не будут приносить ему подлинной радости.

Коротко о статье: Манфред Кетс де Врис рассказывает о шести дисфункциональных моделях руководства. Кроме того, он объясняет, как западня переноса может «обесчеловечить» эффективного лидера и какую роль в этом играет нарциссизм. Опыт работы де Вриса с руководителями показывает, что многие из них имели сложное детство, что привело к развитию нарциссизма. Став взрослыми, они хотят показать всем, сколь многого они смогли достигнуть. Создание компании и руководство ею — одна из стратегий реализации этого плана.

Об эксперте

Манфред Кетс де Врис — психоаналитик, основатель международной ассоциации организационного психоанализа. Является обладателем докторских степеней в области экономики и бизнес-администрирования. В работе с организациями использует понятия из психоанализа, психотерапии, психологии развития, теории системы семьи и когнитивной психологии для того, чтобы разобраться в поведении людей в организации. Автор 40 книг, 350 научных статей и 5 психометрических тестов. Работает с международными корпорациями Unilever, BP, Shell, Volvo Car Corporation, Lufthansa, Lego, Heineken и Nokia. Задачей своих работ по изучению лидерства считает возвращение человека в организацию.

Этот материал доступен только по подписке

Чтобы прочитать его, оформите подписку, или войдите в свой аккаунт

Оформить подписку

Войти